Wie viel Information ist gut in Krisenzeiten?

„Leute, es stehen uns harte Zeiten bevor“, sagte eine Führungskraft zu seinen Mitarbeitern. „Ihr wisst, wir haben mit massiven Umsatzeinbrüchen zu kämpfen. Ich weiß es nicht mit Sicherheit, aber ich habe läuten hören, dass es einige Kündigungen geben soll. Vielleicht habe ich das auch nur falsch gehört, das hoffe ich.“ Und dann verlangte er von ihnen, dass sie sich ordentlich ins Zeug legen sollen, damit die Katastrophe vielleicht doch noch abgewendet werden könnte.

Ich weiß nicht genau, was er sich dabei gedacht hat. Seine Leute legten sich jedenfalls alles andere als ins Zeug, im Gegenteil. Sie waren schockiert und frustriert und sahen keinen Sinn mehr darin, ihr Bestes zu geben. Es sieht so aus, als würde genau das eintreffen, was er gerüchteweise gehört hat.

Wie viel Information ist zuträglich?

Personalentscheidungen sind eine heikle Sache. Einerseits ist es nur fair, Mitarbeiter von einer bevorstehenden Kündigung rechtzeitig zu informieren, damit sie genug Zeit haben, sich um einen neuen Arbeitsplatz umzusehen. Andererseits kann man davon ausgehen, dass der Arbeitswille in den Keller rasselt.

Man könnte sich aber auch bedeckt halten und eine bevorstehende Kündigungswelle verschweigen, in der Hoffnung, dass mit dem ungebrochen hohen Einsatz der Mitarbeiter die Kündigungswelle doch noch abgewendet wird. Das wiederum wirkt auf manche unfair.

Ungesicherte Informationen und Gerüchte jedenfalls sind als dritte Kategorie ein No-Go. Damit machen Sie sich als Führungskraft zur Tratschtante und beschädigen Ihre Vertrauenswürdigkeit obendrein.

Zwischen Offenheit und Mysterium

Es gibt Dinge, die man weiß und sie trotzdem nicht erzählen sollte. Viele strategische Informationen sind heikel und so manches Hintergrundwissen auch. Es ist eine schwierige Gratwanderung, zugegeben: Wie viel Information ist der Arbeitsmotivation zuträglich? Wann ist es besser zu schweigen, weil die Qualität unweigerlich leiden würde?

Nehmen wir ein weniger drastisches Beispiel zur Veranschaulichung: Wenn Sie einen Kunden haben, bei dem Sie wissen, dass der Vertrieb einen miserablen Preis verhandelt hat, wäre es zum Beispiel besser, dies Ihren Servicetechnikern vor Ort nicht auf die Nase zu binden. „Was, der zahlt so schlecht? Dann brauche ich mich nicht anzustrengen“, könnte eine Reaktion darauf sein. Auch wenn es gerecht erscheinen mag, dass der Kunde für weniger Geld schlechteren Service bekommt – die qualitativ schlechte Leistung Ihrer Servicetechniker spricht sich garantiert herum und ist kein Renommee für Ihr Unternehmen. Damit schaden Sie sich nur selbst.

„Man muss vor der Mannschaft oft nicht nur die Wahrheit verbergen, sondern auch, wie man selbst die Wahrheit sieht“, sagte der Südpolforscher Shackleton. Das berücksichtige ich derzeit auch in dieser turbulenten Zeit. Denn auch wenn ich meine Sicht auf die Situation gut überlegt habe, heißt das noch lange nicht, dass sie richtig ist!